A importância da abordagem colaborativa/integrativa nas organizações

Em todo meio onde há relacionamento interpessoal acontecem conflitos, como por exemplo, em casamento, grupos de trabalho, equipes ou reuniões. Naturalmente, a palavra “conflito” tende a nos levar para o entendimento de algo negativo, contrário e oposto. Normalmente, nesse tipo de relacionamento se predomina a abordagem distributiva ou competitiva, na qual as partes tem interesse de apenas ganhar, nunca ceder, e acontece quando o “conflitante” tende a buscar a maior vantagem possível do “conflitado”. Neste caso, pouco importa o relacionamento futuro das partes, predomina o jogo de uma rodada.

Obviamente, existem casos que a competição é necessária e, impreterivelmente, precisa ser acompanhada da inteligência emocional, controlando a intensidade das atitudes, fazendo concessões necessárias e frenagens de acordo com o que é exposto à mesa para o contexto discutido. Nestes casos, o interpretador deste papel precisa planejar muito bem seus argumentos e utilizar técnicas de comportamento que amplifiquem/potencializem o valor positivo dos seus argumentos, assim como reduzir o poder da outra parte. Desta forma é possível aumentar as chances de sucesso com motivação “ganha-perde”.

Nas organizações, mesmo com todas as áreas funcionais direcionadas para uma mesma missão e objetivos comuns, ainda acontecem conflitos cujas partes não entendem o quão perigoso o jogo de uma rodada pode prejudicar a saúde pessoal e organizacional. As situações de conflitos com abordagem competitiva podem ser comparadas com o cabo-de-guerra, uma parte ganha e outra perde, ou ambas perdem. Não há consenso e a descarga emocional negativa é extremamente forte, salvo aqueles que sabem utilizar e interpretar o uso do poder de maneira correta.

Para entender melhor o que é o jogo de uma rodada, posso exemplificar uma costumeira atitude realizada no transito por condutores que não obedecem ao posicionamento da fila. Os mesmos, que quase sempre estão com insulfilm e vidros fechados, se infiltram na fila que anda mais rápido com agressividade tentando impor um posicionamento forte com arranque do carro e barulho do motor. No subconsciente do condutor essa atitude não terá retaliação por parte dos outros condutores porque não é possível identifica-lo. Por outro lado, no jogo com mais de uma rodada, a retaliação pode ser de imediato ou de longo prazo, como por exemplo, nas relações entre clientes e fornecedores ou nas filas de banco. Nota-se que há possibilidade de resposta, de contra resposta e essa mesma situação acontece nas organizações.

No conflito, a abordagem colaborativa ou integrativa das partes coopera para atingir ganhos mútuos, atingindo benefícios, integrando seus interesses e até mesmo identificando outras oportunidades de melhoria. Daí importância de acordos e negociações que visam o relacionamento futuro, o jogo com mais de uma rodada. Nesta abordagem o conflitante e o conflitado passam a ser colaboradores, o conflito passa a ser acordo com ganhos mútuos e ambos cooperam para obter o máximo dos benefícios dispostos na mesa. Vide comparativo entre as abordagens na tabela 1.

Tabela 1: Comparativo entre abordagem competitiva e colaborativa

Para que a saúde dos conflitos possa ser sustentável é preciso um direcionamento TOP-DOWN que navegue em todas as áreas funcionais da organização com naturalidade, que faça parte da cultura organizacional e principalmente pessoal. Portanto, para a resolução de conflitos com negociação saudável, com abordagem colaborativa/integrativa, visando ganhos mútuos e potencializando resultados:

[1] Disponibilize as informações que possam ser úteis para resolver o conflito;

[2] Trate o conflito como um problema, identificando a causa raiz;

[3] Esclareça como uma resolução pode ser favorável para ambas as partes;

[4] Exponha assuntos adicionais que possam despertar o interesse da outra parte;

[5] Enfatize a missão e os objetivos comuns entre as partes;

[6] Evite uso do poder. A abordagem competitiva não é saudável se não usada adequadamente;

[7] Explore questões substantivas (tangíveis), mas enfatize as questões relacionais (comportamentais);

[8] Exponha suas reais necessidades, assim como da outra parte seguindo a Hierarquia de necessidades de Maslow;

[9] Exponha sua amplitude de aceite assim como da outra parte e explore a intersecção entre elas;

[10] Comunique-se de forma clara e objetiva evitando interrupções para maximizar o entendimento correto da mensagem.

Ganhe, mas em conjunto. Pessoas motivadas ganham com sinergia, que é uma postura de integração, ou seja, a resultante do trabalho de um grupo é nitidamente superior a simples somatória dos esforços individuais. Somar não é suficiente, é preciso potencializar os resultados.

Rodrigo Souza

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A importância do resultado individual nas organizações

Foi-se o tempo em que o resultado organizacional era medido apenas pela eficiência das vendas, lucro, budget previsto x realizado, dividendos, etc. Isto é o básico que qualquer organização precisa apurar na consolidação dos fins, ou seja, é apenas a visão da proa do navio, a ponta do iceberg. Mas e os meios? E a parte que está submersa? Como está o resultado individual? É preciso olhar também pelo radar, é navegar como submarino.

Por se tratar de um assunto complexo para a maioria das organizações, o resultado individual normalmente é apresentado na informalidade e pior, no último dia do fechamento dos resultados organizacionais. Mesmo que exista modelo de avaliação que gere resultado individual não há devida atenção ética como nos resultados organizacionais.

Da mesma forma que o valor de uma média aritmética tem sem o desvio padrão, nenhum, os resultados da organização de nada valem se não tiver a devida e ética apuração dos resultados pessoais, individuais de quem justifica, de fato, os fins.

Quando uma organização olha apenas para os resultados empresariais, sem olhar para os resultados pessoais, é impossível saber se a eficiência justifica a eficácia. Em outras palavras, não sabe se o estado das competências individuais influenciam nos resultados da organização.

Depois da breve abordagem da problemática, a resolução: Já sabendo que o nível estratégico formula os objetivos da organização, que o nível tático traça as metas e que o nível operacional realiza as ações, o primeiro passo é planejar quais ações devem ser cumpridas para dirigir a organização rumo aos seus objetivos. Por conseguinte, estimar pesos para cada atividade, pois cada atividade terá um grau de dificuldade para se realizar. Em seguida, no decorrer do tempo se apura os resultados mês a mês pontuando as atividades na ótica de diferentes critérios avaliativos, que o gestor julgue importante, como por exemplo: liderança (capacidade que o colaborador tem de realizar as atividades sem a interferência do gestor), Relacionamento Interpessoal (capacidade que o colaborador tem de realizar as atividades sem atritos), Finalização (capacidade que o colaborador tem de realizar as atividades por completo), e etc.

Em resumo, a avaliação qualitativa se transformará em quantitativa, possibilitando a construção de relatórios de desempenho, níveis de competências técnicas e comportamentais. A ferramenta ajuda na elaboração de feedback individual, ótima para mapear os colaboradores sob sua gestão, identificando pontos positivos e negativo, e propondo melhorias.

Essa abordagem aumenta significadamente a dirigibilidade da sua equipe e a capacidade de elava-la para alto nível de execução e desempenho. A valorização ($) dos melhores colaboradores deve ser realizada no final de cada período de avaliação concretizando assim, a competição saudável e constante entre os colaboradores.

Em mãos, o resultado organizacional e o resultado individual, é possível saber se a eficiência (nível de competência individual) justifica a eficácia da organização (resultado organizacional).

Baixo Resultado Individual, Alto Resultado Organizacional:

Ótima oportunidade de potencializar os resultados organizacionais fazendo o dever de casa.

Alto Resultado Individual, Baixo Resultado Organizacional:

Tarefa de casa cumprida, mas com a estratégia errada.

Alto Resultado Individual, Alto Resultado Organizacional:

Balanceamento perfeito. A eficiência individual justifica a eficácia organizacional.

Baixo Resultado Individual, Baixo Resultado Organizacional:

Organização sem possibilidade de análise. É um submarino desgovernado.

Leia também o post “A eficiência da gestão justifica a eficácia dos resultados”.

Rodrigo Souza

Tratando problemas: A parte do Colaborador, do Gestor e do Diretor

Não é nenhuma novidade que todo negócio¹ tem problemas de processamento², seja ela na vertente executiva, comercial ou financeira. Por outro lado, a cultura natural desses negócios, em termos de como tratar seus problemas, deixa muito a desejar ou não está correta. (1- Entenda “negócio” como: Equipe, Setor, Projeto, ou qualquer Processo; 2- Entenda “problemas de processamento” como: Problemas relacionados aos Produtos/Saídas do negócio.)

Basicamente, já existe um modelo, seja ela, formal ou informal para tratativas de problemas, mas o que tenho observado é uma falha que poucos enxergam. O método de advertência agressiva com o uso do poder, de fato, não gera realimentação na tratativa dos próximos problemas. Em outras palavras, esse estilo de advertência causa insegurança, gerando atitudes, por parte dos colaboradores, que não contribuem para a saúde do negócio.

Caro Colaborador, é importantíssimo que você tenha a convicção de que todo problema deve ser tratado e não esquecido ou escondido. Assim como qualquer enfermidade precisa de tratamento médico, todo problema que acontece no seu meio deve ser enxergado, analisado e, principalmente, definido um meio para que não se repita. Não se preocupe se o problema foi originado pelas suas mãos, o fato é que se não houver cooperação, não se tem uma Equipe, não se tem Produtividade, não se tem Conformidade, não se tem Rentabilidade, e que por sua vez, não se tem Pagamento.

Caro Gestor, enfatize, motive e demonstre como os seus colaboradores devem agir quando um problema é identificado. Jamais aborde o surgimento de problemas com retaliação ou qualquer ação dessa natureza. Seu papel é único: Garantir o funcionamento, a harmonia, a dedicação e principalmente a motivação de seus colaboradores. Em casos de problemas que já aconteceram no passado e que sofreram tratativas, reveja o método de bloqueio. O objetivo é elevar a capacidade de evitar erros, evitar custos adicionais, evitar falhas de execução, de comunicação, etc.

Para a saúde do negócio é importantíssimo observar o nivelamento dos recursos. Muitas vezes há sobrecarga nos recursos humanos para manter o bloqueio, daí a necessidade da TI (Tecnologia da Informação), ou seja, a utilização de soluções providas por recursos computacionais, evitando assim a utilização dos recursos humanos para o bloqueio desses problemas. Claro que nem sempre é possível, e cabe ao gestor garantir tratativas com agilidade e assertividade.

Caro Diretor, a sua voz é o mecanismo que motiva o trabalho como um todo. É importante observar se o retorno do eco está com defasagem. Utilize o BSC (Balanced Scorecard), que tem o objetivo de alinhar o planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa.

Nenhum modelo para tratativa de problemas é eficaz se não houver sintonia fina entre todos os níveis da hierarquia. Essa sintonia eleva o comprometimento de cada um na caminhada para o trabalho ideal, sem erros. Portanto, siga os seis passos básicos para a tratativa de problemas de processamento:

[1] Identificar: Identifique e observe se a situação é realmente um problema para o seu negócio;

[2] Comunicar: Torne o problema comum a todos os envolvidos. Com essa comunicação é possível dimensionar até onde o problema causará impacto e contribuirá na elaboração do bloqueio assertivo;

[3] Entender: Entenda quando, onde, como e porque o problema ocorre. “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.”, Sun Tzu – A Arte da Guerra;

[4] Sanar: Resolva o problema até que todos os afetados estejam satisfeitos (Clientes e Fornecedores);

[5] Bloquear: Em grupo, defina um método de bloqueio para que não volte a acontecer, seja por meio de recurso humano ou computacional;

[6] Certificar: Avalie se o método de bloqueio está funcionando correta e efetivamente da forma que foi acertado com o grupo. Se o resultado não for satisfatório, retorne e defina outro método de bloqueio até que se possa haver certificação.

Rodrigo Souza

Colecionador

Você já deve ter ouvido sobre colecionadores e seu desespero de ter objetos raros para compor seu acervo. Já ouvi falar de colecionador de canetas, de selos, de moedas, de cédulas, de tampinhas, de carros antigos, de gibis, de artes, de vinis, e até já ouvi falar de colecionador de pedras.

E quem é que nunca foi, ou ainda é, um colecionador? O engraçado é que nenhum colecionador pode usufruir das suas peças raras. Alguns conseguem ganhar alguma coisa deixando a amostra no museu, por exemplo, mas não podem utilizá-las.

Vamos ao que interessa. Como você já deve ter percebido, o vício de todos os colecionadores está ligado à obtenção de objetos palpáveis e visuais. Por que não ser um colecionador fora dessa ligação? Que tal colecionar informação e conhecimento? Imagine colecionar esse tipo de patrimônio e poder utilizá-lo sem se preocupar com perdas?

O colecionador mais feliz é aquele que pode utilizar seu patrimônio tão precioso sem se preocupar com desgaste, quebra ou perda. Mais feliz ainda quando percebe que não é preciso muito esforço para conseguir uma grande quantidade de unidades de conhecimento. Seja um Colecionador de Conhecimento, capture-o, desenvolva-o, aplique-o e documente-o. Esse é o objetivo deste blog.

Liste assuntos que deseja aprender e estipule o esforço de dedicação para cada assunto, bem como a sua duração. Por exemplo, eu, particularmente, nunca gostei de Português, mas para a saúde do meu desenvolvimento, todos os dias tiro trinta minutos para ler algo a respeito, e o mais importante, documento para uma futura consulta. Em dois anos, você vai perceber que o seu patrimônio de conhecimento vem aumentando exponencialmente e que quanto mais você utiliza, mais valioso se torna, acredite.

O verdadeiro Colecionador de Conhecimento é aquele que além de construir o seu próprio acervo, disponibiliza para que outros colecionadores possam também captar cada unidade de conhecimento. Portanto, contribua com simples diálogos, leia revistas, artigos, livros e disponibilize seu acervo para disseminar o conhecimento valorizando ainda mais o seu maior tesouro, sua maior coleção.

Será que algum dia o conhecimento e a informação poderão ser transmitidos para nossos cérebros com um simples apertar de botão, como demonstrado no filme Matrix?

Meu conhecimento, meu único patrimônio.

Rodrigo Souza

“Se quiser bem feito, faça você mesmo”? Não!

Delegando

Essa frase fica por quase sair da boca de alguns gestores quando recebem o produto final de alguma solicitação dirigida a seus subordinados, tais como: relatórios, análises técnicas, etc. Não é difícil notar que o grande problema não está nos subordinados ou na incapacidade deles, mas no próprio gestor.

No mais, o gestor precisa saber que nem tudo aquilo que está sendo solicitado vai ser compreendido com 100% de exatidão pelo subordinado. É meio óbvio saber disso, já que é um dos princípios da comunicação, mas muitos gestores preferem pensar que o colaborador deve ser um super-homem que lê pensamentos. No final das contas, o individuo se passa por inútil, o que na verdade também não é mentira, pois houve falha na comunicação por parte dele também. Se não tem 100% de certeza que entendeu, porque fez? Por outro lado, o gestor não realimentou a mensagem para ter 100% de certeza que o subordinado entendeu. Falha dupla, falha de ida e falha de volta.

Caro Gestor, queira observar que você tem uma parcela de culpa, tanto quanto seu subordinado, e, como gestor, é seu trabalho minimizar esse tipo de falha. Leia as cinco dicas básicas para uma boa comunicação:

1) Explique pausadamente: Quanto mais rápido você falar, menos será captado pelo receptor. Explore bem as palavras facilitando o entendimento como se fosse explicar uma conta de matemática para seu filho de seis anos. Explique de forma lógica, ou seja, com início, meio e fim. Não se esqueça de explicar o motivo da solicitação.

2) Verifique o nível de atenção: Tenha certeza que tanto você, quanto o subordinado estão com atenção focada na conversa. Isso assegura que o nível de turbulência/ruído seja reduzido para zero. Qualquer interferência causará perda na comunicação.

3) Realimente a mensagem (ida): Para melhorar a fixação da mensagem, explique novamente a solicitação, observando alguns pontos que provavelmente você não tenha esclarecido com detalhamento na primeira vez.

4) Formalize a solicitação: Aproveite para escrever aquilo que está sendo solicitado. Isto facilita o mapeamento, entendimento e acerto por ambas as partes, bem como evita a perda da mensagem. Isto também garante que nada a mais ou nada a menos será elaborado. Não pense que fazer desenhos ou rabiscos vai adiantar alguma coisa. Escreva em forma de tópicos, diagramas ou gráficos, se precisar. Especifique exatamente o que você quer, como quer, e para quando você quer. Não esqueça que esta formalização tem o objetivo de consenso entre o Gestor e o Subordinado; então, não peça para que um relatório seja feito em uma hora o que, na verdade, dura aproximadamente dois dias somente para reunir as informações. Neste caso, o objetivo não é a velocidade, mas a qualidade, ainda mais quando estas informações servirão para uma tomada de decisão importante.

5) Realimente a mensagem (volta): Como meio de feedback para verificar se a mensagem emitida pelo emissor (Gestor) foi totalmente transmitida para o receptor (subordinado), faça-o explicar tudo com a ajuda da formalização (papel escrito).

Seguindo esses passos, você, gestor, começará a descentralizar atividades que não agregam valor à gestão de forma coesa e começará a perceber que, na verdade, quando você quiser fazer uma coisa bem feita, esta não precisará ser feita por você mesmo, apenas precisará ser delegada de forma correta.

Mire o alvo como se estivesse atirando com arco e flecha, e não como se estivesse atirando com uma metralhadora. Em outras palavras, quando você atira com arco e flecha é preciso inclinar levemente para cima fazendo o estudo de uma parábola. A curva dessa parábola é exatamente a diferença entre o que o subordinado fará e o que você realmente quer. Portanto, explore bem os detalhes e reforce a mensagem para que aquilo que for feito seja nada mais e nada menos o que você realmente quer.

Se você atirar com metralhadora, acabará espalhando a munição, ou seja, o receptor poderá entender de várias formas a sua solicitação e no final sua consciência irá dizer: “Se quiser bem feito, faça você mesmo”, o que não é verdade. Procure descentralizar atividades que não agreguem nenhum valor às atividades de gestão.

Rodrigo Souza

Entrevista: Fundamentos de Gerenciamento de Projetos (Parte 3)

Caro Leitor (a),

Terceira e última parte do post em forma de entrevista sobre Fundamentos de Gerenciamento de Projetos. Fico feliz em disponibilizar o produto final dessa entrevista que é a informação e conhecimento sobre Gerenciamento de Projetos, um resumo rico para você, leitor, ávido pelo conhecimento. Espero que tenha gostado e continue acessando este blog. Boa leitura.

O que é a Matriz de Comunicação?

<Rodrigo Souza> É uma matriz que especifica quais documentos serão comunicados, para quais stakeholders, em que freqüência (Quando) e por qual meio (Como).

Quais são os tipos de reunião que acontece nos projetos?

<Rodrigo Souza> Basicamente seis reuniões:

– Reunião de Kickoff Meeting (Reunião de partida do projeto);

– Reunião do Controle de Mudança (Change Control Board – CCB);

– Reunião de Avaliação da Equipe (Reunião de Feedback);

– Reunião de progresso do projeto (Acompanha o progresso do projeto);

– Reunião de Lessons Learned (Lições aprendidas: Reunião que se apresenta as lições aprendidas e pode ter a freqüência estabelecida de fase em fase);

– Reunião de Encerramento (Encerra o projeto).

Como ter uma reunião eficácia?

<Rodrigo Souza> Para uma reunião eficaz o gerente de projetos deve:

– Definir o objetivo da reunião;

– Definir a Coordenação da Reunião (Responsável pelo sucesso da reunião);

– Definir a Periodicidade (Freqüência e efetividade);

– Definir a Duração (Início e fim definidos na convocação);

– Definir Local (Preparado previamente);

– Definir responsável pela ata de reunião;

– Definir a responsabilidade dos participantes;

– Preparar pauta e distribuir previamente aos participantes;

– Convocar participantes (Necessários e suficientes);

– Abrir a reunião (fazer apresentações se necessário);

– Conduzir a pauta (Prioridade de assuntos feita previamente);

– Promover processos de tomada de decisão (votação);

– Administrar conflitos e disputas de poder;

– Fechar a reunião (Fazer resumo dos assuntos abordados);

– Matriz de distribuição alta (Para quem enviar a ata)

O que é risco e qual a tratativa de ação preventiva?

<Rodrigo Souza> Riscos são eventos que, caso ocorram, provocam efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. Como forma de ação preventiva é preciso fazer a identificação, avaliação e tratamento.

Especifique os processos de identificação, avaliação e tratamento de riscos.

<Rodrigo Souza> Os processo são:

Identificação de riscos: Identificar, através de uma abordagem organizada (Brainstorming), eventos relevantes que possam influenciar os objetivos do projeto.

Análise qualitativa de riscos: Avaliar e classificar riscos identificados em relação aos seus impactos e probabilidades de ocorrência. (Classificação de maior e menor).

Análise quantitativa de riscos: Analisar numericamente os riscos mais importantes identificados durante a análise qualitativa.

Planejamento de respostas a riscos: Ampliar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

Monitoramento e controle dos riscos: Rastrear sistematicamente os riscos identificados, monitorar os riscos residuais e identificar novos riscos.

* Monitoramento = Medição

* Controle = Ação

Quais as formas de responder aos riscos negativos de um projeto?

<Rodrigo Souza> As formas de responder a esses riscos negativos são:

Evitar o risco, planejando uma forma de eliminá-lo completamente;

Transferir o risco, normalmente repassando-o para um terceiro (Exemplo: Contratar um seguro);

Mitigar (Suavizar) o risco, buscando uma forma de reduzir a probabilidade de sua ocorrência ou do seu impacto, caso o mesmo venha a ocorrer;

Aceitar ativamente o risco, buscando desenvolver planos alternativos (Contingência) caso o mesmo venha a ocorrer;

Aceitar passivamente o risco, simplesmente não fazendo nada e torcer para que o risco não venha a acontecer.

Quais as formas de responder aos riscos positivos de um projeto?

<Rodrigo Souza> As formas de responder aos riscos positivos são:

Explorar o risco, eliminando a incerteza associada a um risco positivo fazendo com que a oportunidade efetivamente aconteça;

Compartilhar o risco, atribuindo a sua propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade do risco acontecer em benefícios do projeto;

Melhorar o risco, modificando o “tamanho” da oportunidade aumentando a probabilidade e/ou impacto (valor esperado) do risco positivo.

Qual o próximo passo após o tratamento dos riscos?

<Rodrigo Souza> Após o tratamento de riscos deve-se fazer a revisão do plano de gerenciamento de projeto (Escopo, tempo, custo, qualidade, etc.), ou seja, as baselines. Depois de feito a revisão do plano de gerenciamento de projeto, vem a reunião de partida (Kick-off), onde se deve:

– Comunicar a equipe o histórico do projeto;

– Revisar o planejamento detalhado do projeto;

– Criar o espírito de grupo e entusiasmar a equipe;

– Comunicar os processos de autorização;

– Informar a agenda e freqüência das reuniões;

– Definir as responsabilidades dos membros da equipe;

– Comunicar o método de acompanhamento e controle;

– Esclarecer dúvidas da equipe e dos stakeholders;

Quais as atividades referentes à execução do projeto?

<Rodrigo Souza> É no processo de execução que:

– Adquiri-se a equipe definitiva;

– Executa-se o plano de gerenciamento do projeto;

– Completa-se (Fazer acontecer) escopo do produto;

– Recomendam-se mudanças e ações corretivas;

– Enviam-se e recebem-se informações;

Algumas dicas no processo de execução do projeto.

<Rodrigo Souza> Colete informações, pense e aja preventivamente (antecipando os problemas), construa a equipe permanentemente, garanta a qualidade, efetividade e velocidade da comunicação, focar a objetividade e síntese e siga os processos descritos no plano do projeto.

Reuniões de progresso na fase de execução.

<Rodrigo Souza> Essas reuniões são realizadas regularmente durante a execução do projeto. Normalmente se revisa os itens abordados na última reunião, identificam-se problemas e defini ações corretivas, revisam-se os pontos de atenção (novo, em aberto e concluídos), analisa-se os riscos do projeto, avalia-se a utilização dos recursos do projeto tendo como base o plano de projeto, verifica-se o Status do problema, o progresso do projeto (Planejado VS. Executado), faz-se previsões do progresso futuro, verifica-se principais riscos, principais tendências e planeja-se os próximos passos.

Quais as atividades referentes ao monitoramento e controle do projeto?

<Rodrigo Souza> Para fazer o monitoramente e controle do projeto basicamente as medições são feitas pela BASELINES dos PLANOS. Geram-se relatórios de Status e performance do escopo, tempo, custo e qualidade. Quando há variações deve implementar ações corretivas e preventivas. Porém há outros itens a serem verificados, como:

– Gerenciar as CONFIGURAÇÕES DO PROJETO;

– Recomendar MUDANÇAS, REPARO DE DEFEITOS, AÇÕES PREVENTIVAS E CORRETIVAS;

– Desenvolver um CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS;

– Aprovar MUDANÇAS, REPARO DE DEFEITOS, AÇÕES PREVENTIVAS E CORRETIVAS;

– Auditar RISCOS;

– Gerenciar RESERVAS;

– Utilizar REGISTRO DE QUESTÕES (ISSUE LOGS);

– Facilitar SOLUÇÃO DE CONFLITOS;

– Medir e reportar o DESEMPENHO DOS MEMBROS DA EQUIPE;

– Elaborar PREVISÕES;

– ADMINISTRAR CONTRATOS.

Qual deve ser o procedimento no processo de mudança?

<Rodrigo Souza> É importante frisar que a solicitação de mudança de projeto não é uma coisa ruim, mas precisa ser documentado, avaliado todos os impactos e informar esses impactos ao solicitante.

Quais as atividades referentes ao encerramento do projeto?

<Rodrigo Souza> Para o encerramento do projeto, basta:

– Realizar PROCEDIMENTOS DE ENCERRAMENTO

– FECHAMENTO DE CONTRATOS

– CONFIRMAR se o trabalho foi feito de acordo com os REQUERIMENTOS

– Obter ACEITE FORMAL DO PRODUTO

– Reportar DESEMPENHO FINAL

– INDEXAR E ARQUIVAR REGISTROS

– Atualizar LESSONS LEARNED na base de conhecimentos

– COMPLETAR A TRANSFERÊNCIA DO PRODUTO

– DESMOBILIZAR RECURSOS

Quais as atividades referentes a lições aprendidas do projeto?

<Rodrigo Souza> Basicamente:

– Registro

– Coleta de Informações e Documentação (em todas as fases)

– Áreas (Bases de Conhecimentos)

– Técnica (específica do negócio)

– Metodológica (Gestão de Projetos)

– Gestão (liderança, relacionamento, comunicação, etc.)

– Análise (O PORQUÊ das mudanças)

– Reuniões de Lessons Leaned – Periódicas durante o projeto

– Encerramento – Balanço final

– Análise comparativa do Projetado x Executado

– Escopo (Bem definido? Muitas mudanças?)

– Custo (Orçamento)

– Tempo (prazo)

– Qualidade (atendimento dos requisitos)

– Riscos (qualificação e quantificação)

* Fim da entrevista sobre Gerenciamento de Projetos *

Entrevista: Fundamentos de Gerenciamento de Projetos (Parte 2)

Caro Leitor (a),

Esta é a Parte 2 do post em forma de entrevista sobre Fundamentos de Gerenciamento de Projetos. Boa leitura.

Dentre os grupos de processos de gerenciamento de projetos, defina a Iniciação.

<Rodrigo Souza> O temo de abertura do projeto resume a fase de Iniciação. Este termo constitui formalmente o projeto, autoriza o trabalho do projeto definindo as linhas gerais do projeto. O Project charter (termo de abertura do projeto) é um “OK” para a fase de planejamento.

O que são premissas?

<Rodrigo Souza> Premissas são eventos, ações ou trabalho que precisam ser feitos fora do escopo de trabalho e controle do projeto ou fora da autoridade do gerente de projeto. Um exemplo de premissa é um trabalho que precisa ser feito pelo cliente contratante do projeto, que afeta o projeto, mas não está no seu escopo. O gerente planejará o projeto contando como certo que esse trabalho será feito. Dessa forma, chamamos essa ação de uma premissa do projeto. Em outro exemplo, o gerente de projetos pode documentar que em um projeto de construção com prazo preestabelecido, ele pode assumir que durante a execução dos trabalhos, 70% dos dias serão ensolarados. Como o gerente não tem condições de controlar o clima, essa é uma premissa para o projeto.

O que são os stakeholders?

<Rodrigo Souza> Chamada também de “parte interessada”, são pessoas e organizações que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados, podendo ou não exercer influência sobre ou projeto ou sobre seus resultados. É importante salientar que existem stakeholders que pesam positivamente e aqueles que pesam negativamente no projeto e cabe ao Gerente de Projetos elaborar tratativas de gerenciamento que garantem a redução do impacto negativo que eles podem causar.

Qual a estratégia do Gerenciamento de Stakeholders?

<Rodrigo Souza> A estratégia deste Gerenciamento tem como objetivo:

– Identificar os stakeholders chave que podem impactar significativamente o projeto;

– Formalizar o nível de participação desejada no projeto para cada stakeholder;

– Agrupar os stakeholders em forma de grupos para melhor gerenciamento.

O que é a fase de Planejamento?

<Rodrigo Souza> É nesta fase que é elaborado o plano gerenciamento de projeto (Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, RH, Comunicações, Risco, Aquisições e Integração. Como o próprio nome já diz, é a fase que planeja o que será feito, é o “norte” para a fase de Execução.

O que é o WBS e qual sua importância?

<Rodrigo Souza> WBS ou Work Breakdown Structure, que em português significa Estrutura analítica do projeto (EAP), é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É a decomposição hierárquica orientada à entrega de pacotes de trabalho a ser executado pela equipe de projeto, para atingir os objetivos. É o coração de todo o esforço de planejamento do Projeto. Resumindo, o WBS é a subdivisão das principais entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. É importante porque facilita a definição das atividades, planejamento dos recursos, estimativa dos custos, elaboração do orçamento, planejamento do gerenciamento de riscos, verificação do escopo e controle de mudanças de escopo.

Quais as vantagens de uma adequada criação do WBS?

<Rodrigo Souza> Quando há uma adequada criação do WBS:

– Aumenta a precisão dos custos, tempo e recursos;

– Torna-se uma baseline para medida do progresso e controle;

– Uma clara definição de responsabilidades para as tarefas do projeto.

O que acontece quando há uma definição insatisfatória do WBS?

<Rodrigo Souza> O custo final do projeto tende a aumentar em função das inevitáveis mudanças que perturbarão o ritmo do projeto, causando retrabalho, aumentando sua duração, reduzindo a produtividade e a motivação da força de trabalho.

O que é o dicionário do WBS?

<Rodrigo Souza> Dicionário EAP é o documento que dá suporte ao EAP. Este documento descreve o conteúdo detalhado de cada componente contido em cada bloco. Para cada dicionário do EAP está contido um código do identificador de conta, uma declaração do trabalho, a organização responsável e uma lista de marcos do cronograma.

O que são lista de atividades?

<Rodrigo Souza> É a decomposição das atividades necessárias para a execução dos pacotes de trabalho. Essas atividades serão utilizadas para elaborar o diagrama de rede.

O que é o diagrama de rede?

<Rodrigo Souza> É uma representação gráfica da seqüência de execução das atividades do projeto. O diagrama de rede define a ordem lógica do trabalho a ser realizado, identificando quais atividades serão realizadas em série e quais poderão ser realizadas em paralelo. Um diagrama de rede pode representar a seqüência de operações em um projeto ou a seqüência de uma única operação dentro de um projeto.

Quais são os tipos de dependências no diagrama de rede?

<Rodrigo Souza> Existem três tipos de dependências no seqüenciamento das atividades:

Dependências Obrigatórias / Mandatórias (Hard Logic ou Lógica Rígida) – Também conhecidas como dependência de lógica fixa ou relações fixas de dependências e são definidas pelo tipo de trabalho executado, ou seja, são inerentes a natureza do trabalho. EXEMPLO: Antes de fazer a estrutura do prédio é preciso fazer a fundação.

Dependências Arbitradas (Soft Logic ou Lógica Fina / Prefered Logic ou Lógica Preferida) – Também conhecida como lógica flexível ou lógica preferencial. Essas dependências são estabelecidas pela equipe de gerenciamento de projeto, e costumam ser orientadas por processos, procedimentos ou técnicas de “boas práticas”, baseado em experiências anteriores. EXEMPLO: Não é preciso finalizar as atividades de estes de um sistema para que ele possa entrar em produção.

Dependências Externas – É o relacionamento entre as atividades do projeto e as atividades que não são do projeto. EXEMPLO 1: A previsão do tempo pode ser uma dependência externa na atividade de pintura da casa. EXEMPLO 2: Aprovação governamental de meio ambiente é necessária antes de começar uma obra.

Quais são os meios de estimativa de tempo para a duração das atividades?

<Rodrigo Souza> Há diversas maneiras de se fazer uma estimativa:

– Através de analogia;

– Com a ajuda de dados históricos (através de documentos);

– Através de modelos matemáticos (Correlação entre variáveis);

– Através da estimativa estatística – Probabilística (Three-Points Estimate);

Alguns gestores incrementam o padding ou colchões de segurança no tempo estimado das atividades. É importante frisar que existe uma curva de aprendizagem nas atividades. Com a prática, o recurso pode fazer determinada atividade mais rapidamente.

O que é o caminho crítico?

<Rodrigo Souza> É o caminho de maior duração do projeto e que determina a duração total do projeto. As atividades pertencentes a caminhos que não são o critico possuem “folga”. Se o tempo programado for igual ao permitido então sua folga é zero. Neste caso, qualquer atraso em uma das tarefas implicará no atraso do projeto. Pode-se dizer também que o caminho crítico é aquele com menor folga. Caminho Crítico é um termo criado para designar um conjunto de tarefas vinculadas a uma ou mais tarefas que não têm margem de atraso.

O que é o Gráfico de Gantt?

<Rodrigo Souza> É um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase e aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. Desenvolvido em 1917, pelo engenheiro social Henry Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo.

Quais as técnicas de redução do cronograma (Schedule Compression)?

<Rodrigo Souza> Paralelismo (Fast Tracking), Compressão (Crashing), Redução do Escopo e Redução da Qualidade.

– Paralelismo (Fast Tracking): Uma técnica de compressão do cronograma na qual, fases ou atividades normalmente executadas em seqüência são executadas em paralelo. Um exemplo é a construção da fundação de um prédio antes que todos os desenhos arquitetônicos tenham sido terminados. O paralelismo pode resultar na repetição de trabalho e aumento do risco. O paralelismo funciona somente se as atividades podem ser sobrepostas para encurtar a duração.

– Compressão (Crashing): Uma técnica de compressão no qual as compensações entre o custo e cronograma são analisadas para determinar como obter a maior quantidade de compressão com o mínimo incremento de custo. Exemplos de compressão poderiam incluir a aprovação de hora extra, recursos adicionais ou o pagamento para aceleração da entrega das atividades do caminho crítico. A compressão funciona somente para as atividades onde recursos adicionais encurtarão a sua duração. A compressão nem sempre produz uma alternativa viável e pode resultar num maior risco e/ou custo. Resumindo, a técnica de compressão refere-se á: Adição de recursos às atividades; Troca de recursos entre atividades do caminho crítico e do caminho não-crítico; O aumento da capacidade de recursos do caminho crítico.

O que é trade-off?

<Rodrigo Souza> É uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha. Ele se caracteriza em uma ação econômica que visa à resolução de problema, mas acarreta outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço distinto para se obter outro. O trade-off acontece quando o Gerente de Projetos faz analise do drive do projeto. Vale a pena fazer a tarefa mais rápido? O drive do projeto é o tempo, custo ou escopo?

O que é o nivelamento de recursos?

<Rodrigo Souza> Quando a capacidade do recurso é excedida são examinadas as atividades o recurso. É realocado à elas seqüencialmente de acordo com uma regra de prioridade. O nivelamento de recursos tem como objetivo eliminar picos de utilização de recursos e suavizar a sua flutuação no tempo. Para tal, as folgas associadas às tarefas não críticas são utilizadas.

Com relação à estimativa de custo (orçamento), quais são os principais INPUTs, quais os tipos de custos e quais os métodos de estimativas de custos?

<Rodrigo Souza> Os principais inputs para a elaboração de uma estimativa de custo é a Declaração do Escopo, WBS e o Cronograma.

<Rodrigo Souza> Os tipos de custos são Custos Fixos, Custos Variáveis, Custos Diretos e Indiretos.

<Rodrigo Souza> Os métodos para estimativa de custos são:

TOP-DOWN: Estimativa por analogia, ou seja, uso das informações de projetos anteriores e similares.

BOTTOM-UP: Estimativas individuais dos pacotes de trabalho ou das atividades e sumarização dos níveis acima até chegar ao custo total do projeto (em geral mais precisa).

O que é Gold Plating?

<Rodrigo Souza> Gold Plating quer dizer banhar o seu projeto a ouro. São os requisitos do cliente que não estavam no escopo inicial do projeto e que devem entrar, conseqüentemente aumentando o custo da qualidade e do projeto em si.

O que é o Custo da Má Qualidade?

<Rodrigo Souza> Custo da má qualidade é o resultado proveniente do fato de uma organização não produzir corretamente desde a primeira vez (JURAN,1979). O Custo da Má Qualidade desapareceria se os produtos e processos fossem perfeitos. Quando há o CMQ perde-se por produzir um produto que será rejeitado ou desclassificado e perde-se a oportunidade de produzi-se peças boas.

O que é Custo da Qualidade, Custo de conformidade e custo de não-conformidade?

<Rodrigo Souza> Matematicamente:

Custo da Qualidade = Custo da conformidade + Custo da não-conformidade

Custo da Conformidade = Custo da prevenção + Custo da detecção

Custo da Não-Conformidade = Custo do erro (interno e/ou externo)

– Exemplo de Custo da Conformidade: Planejamento, Treinamento, Controle de Processo, Testes, Auditoria da Qualidade, Manutenção.

– Exemplo de Custo da Não-Conformidade: Refugos, Re-trabalho, Reparos de Defeito (Garantia), Atrasos no Cronograma, Perdas de Processo, Perda de Clientes.

Defina como é feito o Planejamento de Recursos Humanos.

<Rodrigo Souza> São levantadas as competências necessárias para cada atividade do projeto, depois é realizado o tratamento dos GAPs identificados nas contratações (Recrutamento e Seleção) realizando treinamentos. Após o tratamento dos GAPs é definido como será avaliado o desempenho dos recursos humanos e por fim é definido o Organograma do Projeto.

O que é a matriz de responsabilidades no Projeto?

<Rodrigo Souza> Tem o objetivo de distribuição do trabalho, funções e responsabilidades das atividades dentro do projeto. Esta matriz amarra as responsabilidades de cada participante, com o intuito de reduzir conflitos.

Quais os elementos a serem comunicados no âmbito do requerimento de comunicação?

<Rodrigo Souza> Existem alguns elementos que são comunicados, mas cabo ao Gerente de Projeto julgar quais informações e para quais participantes devem ser divulgadas as informações. Dentro os elementos, destacam-se:

– Termo de abertura (Project Charter);

– Plano de Gerenciamento do Projeto;

– WBS (EAP);

– Cronograma;

– Riscos identificados;

– Orçamento do Projeto;

– Sucessos obtidos;

– Mudanças aprovadas e implementadas (Qualquer baseline – escopo, tempo, custo, etc.);

– Atualizações de documentos;

– Lições aprendidas;

– Lista de cronograma de reuniões;

– Dados cadastrais dos stakeholders;

– Relatórios de Status;

– Relatório de desempenho.